【睡前消息198】华为前工程师：我不属于《金刚川》上的“人桥”
华为前工程师：我不属于《金刚川》上的“人桥”
简介：工作室的前华为员工分析中国重塑通讯行业生态的原因。
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罗胖：“人桥”换市场
华为工程师：不干
推送：罗振宇分享华为销售人员的经验，认为“华为人”的成功，原因是愿意像电影《金刚川》那样，把工程师变成木桩，用“人桥”对抗美国炸弹。恰好工作室里有一个7年工作经验的前华为员工，他今天给大家分享自己的个人工作经历，也谈谈中国的年轻人能如何学习“华为经验”。
大家好，2020年11月24日星期二，欢迎收看198期节目，请静静介绍新闻。
督工，185期节目，你结合自己家庭的经历，批判了电影《金刚川》，尤其认为结尾强行插入“人桥”情节侮辱智商，证明导演和编剧完全不愿意了解历史。
最近，罗振宇在“罗胖60秒”节目的结尾，分享了华为云销售给他发来的一封邮件。罗振宇说，最让他震撼的是华为销售人员陈盈霖邮件中的一句话：“我们没有“美式装备”，但是在您最需要的时候，我们一定是金刚川上的那座“人桥”！”，并且表示“我眼前只有一条道路，通向和它（华为）的签约。”
华为公司在市场开拓、技术服务等领域大量投入人力，快速响应客户需求的做法，被很多业内人士总结为 “人海战术”。督工你怎么评价这种现实的“人海战术”？
工作室创作的大多数内容是通过搜索引擎靠快速学习的，但是185期也说明，但如果能结合亲身经历谈问题，我们也尽量会使用一手资料。正好我们工作室就有一位在华为工作多年的技术服务工程师，我们还是让孙宏宇自己来解释这个问题。
（镜头切换）
大家好，我是马前卒工作室的孙宏宇，之前曾经在华为工作过七年，主要工作内容是到世界各地驻扎，做4G核心网的开局和维护。虽然已经离开华为好几年了，但我对于老单位和老同时还是有很深的感情。现在我做媒体行业，经常感慨，华为的公众形象，远远追不上华为的技术实力。
我今天尝试从一个亲历者的视角来谈谈华为的技术服务的理念，以及华为如何重新在通信行业重新定义了“技术服务”这个词，希望能让大家从更真实的角度看待华为这家公司和华为人。从第50期节目开始，工作室多次指出过华为公司的问题，这些问题是客观存在的，但不影响我从工程师角度对华为表示佩服，大家兼听则明就好。
孙宏宇同学，我们还是先分析罗振宇的比喻，你工作的时候，有没有觉得自己是华为“人海战术”的一部分？
华为确实会在项目上集中使用工程技术人员。同一客户、不同产品线的人员往往会同时在一个场地工作，声势浩大。有时看似一个人能够完成的工作，也会配备几个同类工程师，视觉上可能会产生“人海战术”的效果。
但我不喜欢用《金刚川》电影编造的“人桥”来描述华为。华为的“人海战术”，准确的说法是，在过去被忽视的市场和技术服务部门，集中使用大量技术出身的人员，这是一项深刻改变了通信行业游戏规则的企业战略，甚至重新塑造了行业生态。如果要找一个对应的军事战术，可以说类似于二战前期的德国，创造性地集中使用机械化部队，让停滞的战线重新运动起来，彻底改变了战争节奏。
如果一定要和抗美援朝战争对比，没必要用电影情节，完全不用提那个既不符合史实，更不符合逻辑的“人桥”。刚刚进入朝鲜，运动战阶段的志愿军就是最好的案例。七十年前的现在，志愿军正在发挥十几年轻步兵战斗的经验，用师级部队自带短期补给，在山地长距离穿插，心理上震慑了装备远远超过自己的美军，从鸭绿江一直冲过三八线，这类似于华为充分利用中国21世纪初的社会优势，冲击了传统通信业巨头瓜分的市场。
我具体解释一下，在华为冲击行业生态之前，通信业技术服务的核心关键词是“技术”。解决技术问题，拿走客户的钱，靠的是高级技术人员发挥聪明才智，找到问题的技术根源，给客户抛出一次性的解决方案。这种行业生态对应一个非常著名的段子，很多人可能都听过它的不同版本。
故事的主角是卡尔·斯坦梅茨（Charles Proteus Steinmetz），他是交流电理论和现代电力工业的奠基人之一，和爱因斯坦和特斯拉一起合影，依然有资格站C位。
20世纪初，亨利·福特的胭脂河工厂有一台发电机出了故障，福特公司自家的电气工程师想尽办法也解决不了问题，这个世界最大的工厂眼看就要停产。老福特不得已请来斯坦梅茨。
斯坦梅茨到现场以后拒绝所有协助，只要求厂方提供笔记本，铅笔和婴儿床。他连续两天两夜听着发电机的声音，一个人在记事本上写写算算。第二天晚上，他要来一架梯子，爬上了发电机，在侧面用粉笔做了一个标记。然后，他告诉福特公司的工程师，把标记处的一块面板取下，把里面的励磁线圈换16个绕组。福特工程师们将信将疑地照做，发电机立刻恢复了完美运行状态
老福特也非常高兴，但很快，斯坦梅茨当时的工作单位——通用电气给老福特寄来的一张天文数字账单，开价1万美元。当时一艘战列舰也不到1000万美元。如果把20世纪初的无畏战列舰换算成今天的主力航空母舰，，斯坦梅茨拿走一万美元就是航空母舰造价的千分之一，相当于2020年的500到1000万美元。
即便是福特公司，也被这笔惊人的技术服务费吓住了，要通用电气提供收费的分项清单。斯坦梅茨亲自给老福特回信，内容是：用粉笔画一条线：1美元；知道在哪画这条线：9999美元。老福特看到信，心悦诚服，立刻付钱。
这个故事最早的出处是1965年出版的美国《生活》杂志，作者说自己的父亲就是当年在斯坦梅茨到来之前束手无策的的福特工程师。现在当事人都已经去世几十年，故事的真实性很难考证了。但从工程师的角度看，这个故事反映了传统大型企业对技术服务工作的观点，他们认为技术服务是少数技术专家垄断的“绝活”，不需要和其他部门的人员做配合。就算在工程师群体内部，掌握核心技术的高层人员，和普通技术人员之间，区别也大到类似于两个物种。
在华为崛起之前，中国高端通信设备市场被北电、阿朗、诺基亚这些老牌欧美巨头把持，当时大多数技术服务工程师们还是斯坦梅茨画圈的脾气，都习惯于从技术的角度去对待技术问题。比如说，电信客户的交换机出了问题，系统挂了，他们的做法是先讨论问题的根源，然后再看在哪里能搞到备件，讨论如何从其他地方搞到备件。如果问题出在核心板件，无法靠人工修复，或者在中国没有备件，需要从国外运货，问题的处理周期就可能是几天甚至1个月。客户得不到及时的回复和响应，领导催下面和设备打交道的技术人员，技术人员也只能坐等大公司提供解决方案，上上下下都不满意，但也没什么办法。
华为遇到类似问题，一定是第一时间赶到出事地点，与客户取得联系，然后首先考虑用凑合的办法恢复业务，在处理问题期间保持与客户的联系，告知客户问题的最新进展，有时还要调用客户关系部门来处理客户的情绪问题。在我看来，在有了华为之后，“技术服务”的核心关键词从“技术”变成了“服务”。
斯坦梅茨的故事在华为是负面典型。在我给华为打工的那些年，华为新员工入职培训，统一学习的案例是《把信交给加西亚》。这当然也是一碗美国的心灵鸡汤，但客观上传递了华为的核心理念，要求一线员工充分发挥主动能动性，去对付各种想不到的任务。2014年我们在西非某国进行4G开局的时候，客户的机房没有供电，需要我们自带柴油，这才能让设备运转，配置调试。当时埃博拉已经开始在那个国家传播。终于打通First Call的那一刻，我彷佛真的体会到了罗文中尉把信交给加西亚的感觉。
人脑的特点是内部带宽非常大，但输入输出的带宽很有限。一个人琢磨技术问题久了，很容易忽视人与人之间的心理落差，忘记共享信息并没有那么容易。很多时候你不去主动沟通，对方就不知道现在到底是什么情况，技术人员也容易被自己的思路封闭住。
所以，华为技术服务团队和客户之间的对接，很多时候并不仅仅是两个公司之间的对接，而是人到人的对接，客户负责某个设备的人员，往往能够绕过所有官方联系方式，直接找到华为负责这个设备的工程师，客户的运维部门和技术部门，因此往往对华为的印象格外好。
这不仅是增加客户粘性，也构建起了一种特有的华为客户生态，华为一旦在一家运营商客户那里撕开了口子，往往可以站稳脚跟，提供更多的设备。对手如果想反扑，就要面对客户所有中层技术人员的潜在抵制。所以只要是平等竞争，华为的服务战略总是能步步推进。
华为这种技术服务战略需要投入大量人力。欧美大型企业不做，中国能做到，是不是因为中国拥有“工程师红利”呢？
中国过去没有“工程师红利”，现在也只能说勉强开始拥有。因为真正基础扎实、技术过硬的工程师，从来都是稀缺人才，华为创业的年代，中国的工程师数量和欧美相比是非常少的。
如果非要说21世纪初的中国有什么“红利”，准确的说法是“理工科毕业生红利”或者说“准工程师红利”。多年以来，我们国内有一大批年轻人接受了高等教育，掌握了一些专业基础知识，有着改善经济条件，提升社会阶层的强烈动机，但普遍严重缺乏工程实践经验，缺乏成长为工程师的机会。这形成了一个死循环，没有上升通道，就没有足够的工程师；但没有足够的工程师，就拿不出压倒性的技术产品，夺取市场，创造更宽的技术上升通道。
华为把技术服务人员集中起来，集群作战，获取客户的一线信息，也和客户沟通感情，恰恰给这些“准工程师”指出了一条成长为真正的工程师的路径。以我的个人观点，华为人能成长起来，依赖于两大要素：
首先是贴近客户，也只有足够贴近客户，才能搞清楚客户真正的需求和痛点。很多国家的华为一线工程师，比客户还熟悉自己的网络，在遇到问题时可以直接呼叫总部研发团队的火力支援。相比之下，很多同行企业为了解决一个客户的现网问题，先要给自己的专家办理签证，等办好签证，再飘洋过海来到现场，然后还要再花时间熟悉客户的网络结构，然后才开始解决问题。更要命的是有时候客户自己也没有做好工作交接，还得请华为的人来帮忙梳理其他公司的技术体系。
华为基层员工成长的另一个关键要素，就是华为内部的学习机制和学习氛围。华为把年轻人放到前线去，既是靠近客户，也是在战争中学习战争。很多人在学校里学习了一点计算机网络知识和粗浅的TCP/IP协议，进入华为之后被培训了一点3GPP协议，认识了基本的设备操作界面，然后就被派到全国甚至世界各地，被资深老员工带着从事开局或者现网维护了。通常来说，新员工在华为工作五年左右，比较努力的人可以升到15~16级，成为华为的中坚力量。15级的技术服务人员，往往可以独立负责一个小国，或者大国重点客户的某一产品线，同时也承担起培养新人的任务，年收入50万以上应该算是正常水平。
这种老带新跑步上岗的模式，除了可以让新员工尽快接触到实际业务，进入工作状态，还有些其他的好处。很多时候，现场多一个人，就意味着采集设备信息和同总部研发团队的沟通工作可以同时进行，既能节省技术骨干人员的精力，还能缓解一个人工作时的焦虑感。
作为有一定资历的工程师，除了在项目团队里传帮带，还要把自己解决技术问题的经验，工作中的直接体会输出成案例、文字，上传公司平台，供更多的人观摩学习，这也是华为内部职级晋升时的重点考量指标之一，不分享，你就没法成为高级员工。
所以，每个人的技术能力和成长经验，都尽可能转化为企业的知识资源。在这一过程中，不仅仅是“准工程师”得到成长机会的，整个华为的技术团队，乃至整个华为公司都在成长。反过来，如果组织本身丧失了总结、积累、学习的能力，只依赖于少数天才工程师抛出全面解决方案，就避免不了组织本身的迟钝和僵化。比如说，美航天局早就能够制造运力超过土星5号的火箭，也早就掌握了火箭的重复回收技术，但直到马斯克的SpaceX公司重组了行业生态，允许试错，允许不成熟的设计方案迭代进步，这些储备技术才真正大显身手。
华为前些年大规模进军云计算和手机业务之前，网上很多人不看好，认为华为之所以特别重视服务，是因为产品质量跟不上。在新的行业里，华为用来服务运营商的“人海战术”太贵，而且也无法讨好普通用户，根本玩不转。但是，华为的发展历程证明，优质的服务不仅仅能够对冲质量风险，还能为产品质量和成本的改进指引方向。
竞争对手不会等你跨越所有技术门槛再公平竞争，欧美的工程师也不可能和你分享所有技术数据，但你可以先忽略这些问题，先靠服务进入市场，给公司和普通技术人员成长机会。
SpaceX公司现在已经是全世界最强的航天发射机构了，他的核心竞争力之一是领导人马斯克的组织能力和意志。华为能从一家本土小企业做到行业内顶级公司，是因为任正非或者其他高层决策者的天才吗？
我们没必要把华为的成功神秘化、玄学化。华为的成功归根结底，首先是充分利用了特定的社会条件。
华为建立于1987年，开始当别人的代理商，90年代中期才造出了第一批勉强能用的自主交换机。如果华为创立得再晚一点，电话交换机就不是能在出租屋里用榔头加电焊生产出的设备了，很难靠小资本启动自主设计产品的成长路线。如果华为的研发再早一点，大学还没有扩招，大学生可以等着国家分配，有“铁饭碗”可以吃，华为也不可能建立早期的基层技术团队。90年代末和21世纪初，是华为最好的成长窗口。
但是，2003年，第一批扩招后的大学生即将毕业的时候，任正非自己都准备把华为卖给摩托罗拉，放弃电信行业。只是因为对方人事变动，华为团队才被迫二次创业，把这些勉强可用的理工科大学生组织起来，拿出一套欧美公司想不到的服务性竞争方案。可以说华为的成功既是社会条件孕育的，也是对手逼出来的。
现在华为每年要交税上千亿，也的确培养了上万名真正的工程师，拿出了技术领先的5G方案。但是，从整个社会来看，华为模式最重要的意义，是给给中国技术型企业，给中国大量没资格自称工程师的大学生找出了一条成长道路。我不喜欢电影《金刚川》的“人桥”情节，是因为这里只有简单的人力堆积和不怕死人的决心，却看不到积累技术和个人的成长。无论你把《金刚川》的情节看作历史真相，还是一个编造的比喻，都不适合用来描述华为的创业过程。
我们节目的观众，大多数应该是20岁上下，读过大学的年轻人。大多数大学生毕业的时候，对自己的未来都有茫然的心态，都不太清楚自己如何设计成长路线。但是，现在中国的大学毛入学率已经接近50%，不再是过去的精英教育。所以有一点是肯定的，就是大学生必须承认自己要下基层，然后再求发展。
上一代人的“下基层”意味着上山下乡，了解农民的需求和潜力；当代的“基层路线”就是走到技术设备的应用现场，和普通用户打交道，在解决具体问题的试错过程中积累技术能力。希望大家可以参考一下过去十几年华为人的成功经验，也希望更多的技术公司可以创造类似于华为的行业生态。
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